Dieser Fachartikel der Autoren Mag. Christian Gasperi und Markus Rotter, MA ist Teil der Artikelserie zum Thema "Collaboration - mit PowerBI und Teams agil arbeiten”.

Dies ist der erste Artikel der Serie in der wir auf verschiedene Formen des agilen Arbeitens eingehen werden, im speziellen auf KANBAN und SCRUM.

Agile Arbeitsweisen

Agile Methoden sollen uns aufzeigen wie die tägliche Arbeit in Teams/Abteilungen/Unternehmen funktioniert und uns dabei ein gemeinsames Verständnis für die Arbeit vermitteln. Dabei wird auf folgende Punkt ein Augenmerk gelegt:

• Wie wir die Arbeit verrichtet
• Nach welchen Regeln wird gehandelt
• In welchem Zeitraum wird die Arbeit durchgeführt
• Ergebnisse an Kunden (intern/extern) geliefert

Sobald die oben genannten Punkte analysiert und verstanden wurden kann der kontinuierliche Verbesserungsprozess beginnen. Somit wird die anfallende Arbeit vorhersehbar die in späterer Folge auch mit einem nachhaltigen und einhaltbaren Zeitplan durchgeführt werden kann. Dieser Punkt kann mit der Hilfe eines BICC fix in die Organisation implementiert und ritualisiert werden. Die Kommunikation in der Zusammenarbeit in homogenen und heterogenen Teams wird sich sehr schnell im Lauf der Zeit verbessern, selbiges gilt auch für die abgelieferte Qualität der Arbeit. Ein weiterer Vorteil ist das selbständige Handeln der ausführenden Personen, dies macht jedoch Manager keineswegs überflüssig. Ihr Rolle ändert sich grundlegend, da sie mehr Zeit mit den jeweiligen Teams verbringen als in der klassischen Organisation. Ein weiterer Vorteil von agilen Arbeitsweisen ist, dass die handelnden Personen frühzeitig entstehende Problem auf mögliche Risiken bewerten und Gegenmaßnahmen einleiten können.

Agile Methoden können, wenn sie unternehmensweit eingesetzt werden, dazu führen, dass eine bessere Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich strategischer Ausrichtung erfolgt. Des Weiteren kann sich die Organisation auf sich schnell entwickelnde Marktsituationen besser ein- und umstellen.

KANBAN

Die Ausrichtung von KANBAN auf strukturierte Gestaltung von Zusagen und einem ausgewogenen Arbeitsfluss hat zum Ziel die Agilität der handelnden Personen zu erhöhen.

Da verschiedene Organisationseinheiten in einem Unternehmen auch unterschiedliche Herangehensweisen haben, muss die Implementierung der KANBAN Methode immer abgestimmt sein, das heißt in weiterer Folge, dass es keinen allgemeinen Lösungsansatz gibt.

Deswegen möchten wir hier nur auf die Wesentlichsten Konzepte und Richtlinien eingehen.

Begriffsdefinition

Die Namensgebung stammt aus Japan, genauer gesagt wurde sie seit den 1960ern bei Toyota verwendet um parallele Arbeiten in den Produktionsfabriken zu visualisieren und zu begrenzen. Das bringt uns auch schon zur Bedeutung des Wortes Kanban, das man übersetzen kann mit "Zeichen", "Signalkarte" oder "virtuelles Board".

Grundsätzlich ist Kanban eine Methode zur Definition, zum Management und zur Verbesserung von Services, wie zum Beispiel von Dienstleistungen, kreativer Tätigkeit, Software und physische Produkte, die in erster Linie durch Entwicklung und Anwendung von Wissen erbracht wird.

Ziele

Durch diese Methode wird versucht ein System zu implementieren, dass die Menge an paralleler Arbeit (Work in Progress - WIP) begrenzt, mit Hilfe eines Boards. Dieses Board visualisiert die Tätigkeiten und biete somit einen schnellen aktuellen Blick auf die Situation.

WIP (work in progress) sind Arbeitseinheiten die im Durchlauf (System) einen Status haben aber noch nicht fertiggestellt bzw. verworfen wurden.

Die verschiedenen Status werden auf einem Board, dem Kanban-Board (siehe Abbildung 1) angezeigt, dabei werden WIP-Limits verwendet um den Arbeitsaufwand zu steuern damit nicht zu viele oder zu wenig Arbeit in das System gelangt. Dies wiederum erhöht den Durchsatz in Richtung Kunden.

Somit kann man folgende Ziele definieren:

• Finde Engpässe
• Verkürze Durchlaufzeiten
• Mache Arbeit transparent

 

Abbildung 1: Ein einfaches Kanban-Board

Werte

Die Basis für diese Methode sind Werte die einen Rahmen für die Zusammenarbeit der handelnden Personen festlegt. Oberstes Prinzip ist der Respekt gegenüber allen Personen, Respekt stellt das Fundament von Kanban dar, ist er nicht vorhanden, ist Kanban obsolet.

Die Quintessenz der Methode stellt folgende Aussage von Manfred Brandstätter dar: "Hart in der Sache aber sanft zur Person".

In der Fachliteratur findet man noch eine Vielzahl an verschiedenen Werten, die Autoren möchten aber die aus ihrer Sicht wichtigsten Werte aufführen.

• Transparenz
• Kollaboration
• Wertschöpfung
• Führung
• Zielverfolgung
• Respekt

Transparenz

Ein offener Informationsaustausch unter allen handelnden Personen ist essenziell, dazu gehört auch, dass ein eindeutiges und einheitliches Vokabular verwendet wird. Gerade in interdisziplinären Teams wird oft im jeweiligen Fachjargon der einzelnen Mitglieder gesprochen, der aber immer wieder zu Missverständnissen führen kann.

Kollaboration

Das Team arbeitet gemeinsam an Aufgabenstellungen und nicht als "lone wolf". Die Kanban Methode wurde entwickelt um die Art und Weise der Zusammenarbeit von Menschen zu gestalten und zu verbessern.

Wertschöpfung

Der Kernpunkt von Kanban ist die Erstellung von Wertschöpfung. Im Fokus steht, nicht wertschöpfende Tätigkeiten und Prozesse zu identifizieren und zu eliminieren. Man könnte diesen Punkt auch als Kundenfokus bezeichnen, dass das Ziel des Systems ist und an diesem dann der Mehrwehrt für das Unternehmen geschaffen wird.

Führung

In vielen Unternehmen ist Führung in einer hierarchischen Struktur eingebettet bei Kanban ist die Leitung auf allen Ebenen erforderlich. Somit wird der starre Fluss von einer Führungsebene zur darunterliegenden Ebene aufgebrochen.

Vielmehr ist es nötig auf allen Ebenen zu agieren, damit eine Verbesserung der Werte und die pünktliche Lieferung von Services herbeigeführt wird. Primäres Ziel der Führung ist, durch Reflexion andere zum Handeln zu inspirieren.

Zielverfolgung

Unterschiedliche Meinungen oder Herangehensweisen, im Idealfall sogar ein Entgegenkommen, sind zu respektieren. Das Bekenntnis gemeinsame Ziele zu verfolgen hat dabei sehr hohe Priorität. Man sollte diese Methode jedoch nicht mit einem Management nach Konsens verwechseln, vielmehr ist Kanban eine Verpflichtung dynamisch gemeinsam Verbesserungen vorzunehmen.

Respekt

Respekt ist das Fundament von Kanban, das heißt Wertschätzung, Verständnis und Rücksichtnahme für die handelnden Menschen zu zeigen. "Hart in der Sache aber sanft zur Person."

 

Es gäbe noch viel über Kanban zu schreiben, da aber ein detaillierterer Blick den Umfang dieses Artikels sprengen würde, schließen die Autoren hier ab.

Im nächsten Abschnitt erfahren Sie mehr über SCRUM, welches im Wesentlichen auf diese Methode aufbaut und daher eine Weiterentwicklung von Kanban darstellt.

SCRUM

Um im „Daily Business“ flexibel auf Anforderungen reagieren zu können, eignen sich agile Arbeitsmethoden. Die Autoren weisen an dieser Stelle ausdrücklich darauf hin, dass agile Arbeitsmethoden kein „Allheilmittel“ darstellen und keine generelle Lösung für unkoordiniertes Arbeiten darstellen. Diese Probleme sollten organisatorisch angepackt werden, in unserem Leitartikel From Chaos to Organization: Einführung eines BICC in einem KMU wird eine beispielhafte Lösung auf dieser Ebene dargestellt. An dieser Stelle verweisen die Autoren zusätzlich auf das VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) bzw. das Cynefin framework oder das Stacy Komplexitäts Modell, um ihre Anforderungen an den Prozess zu ermitteln. Können Sie ihre Arbeit bzw. Projekte dort einordnen, sind Sie richtig in der Agilität. 

Eine bewährte Methode des agilen Arbeitens in Projekten ist SCRUM. Diese Methode eignet sich hervorragend zur Steuerung von Projekten und täglichen kleineren Aufgaben. Dieser Artikel beschriebt die Grundmethodik, diese sollte je nach Bedarf (mit Ausnahme von agilen Standardprojekten) angepasst werden, da es keinen Sinn macht, an standardisierten Prozessen für alle Anforderungen festzuhalten. Folgende Abbildung fasst den SCRUM-Prozess in einem „Big Picture“ zusammen:

Abbildung 2: Das "Big Picture" eines SCRUM-Verbesserungsprojekts

Der/die ProduktbesitzerIn verantwortet das Produkt (den Service, die Domäne) mit dem Ziel den Nutzen dieses Produkts für die Organisation zu maximieren. Dazu werden alle Anforderungen in einen Speicher, das Produkt-Backlog gegeben. In einem Planungsmeeting kommen der/die BesitzerIn mit einer/m SCRUM-Experten (Scrum Master – Verantwortlich für das Einhalten des SCUM-Rahmenwerks) und dem Umsetzungsteam zusammen. Dort werden die Ziele für einen definierten Zeitraum (Sprint) definiert und die zu umsetzenden Punkte in ein eigenes Backlog gegeben. In kurzen Abstimmungsmeetings trifft das Kernteam zusammen und bespricht die Fortschritte und Planungen in kurzer und ausreichend detaillierter Form. Zusätzlich zu den Ideen sollten auch direkte Probleme/Incidents berücksichtigt werden. Hierzu eignet sich die oben geschilderte Kanban-Methode sehr gut. Diese Verschmelzung dieser beiden Methoden wird auch als Scrumban bezeichnet. Das fertiggestellte Produkt wird am Ende abgenommen und mittels kontinuierlicher Verbesserung weiterentwickelt. In einem Rückblick wird der Verlauf des Sprints analysiert und die erkannten möglichen Verbesserungen der Prozesse in der allgemeinen Vorgehensweise berücksichtigt.

In der Praxis erweist sich diese Vorgehensweise bei IT-Projekten und laufender Verbesserung als sehr nützlich. In abgespeckter Form verwenden die Autoren die Scrumban-Methode zur Steuerung der IT-Abteilung in Verbindung mit einem IT-Portfolio. Dabei ist zu berücksichtigen, dass man sich auf die wesentlichen Aspekte zur Steuerung beschränkt (keine Ineffizienzen durch aufgeblähte Prozesse!) und sich dabei an die Anforderungen der Abteilung sowie der Organisation anpasst. Ebenso ist ein behutsames Vorgehen angebracht, um ein Burn-Out der MitarbeiterInnen durch den permanenten Druck „zu liefern“ zu verhindern.

Über die Autoren

Mag. Christian Gasperi	Markus Rotter, MA
Mag. Christian Gasperi ist seit den 2000ern in der IT tätig und hat in dieser Zeit Erfahrungen mit Business Itelligence, Datawarehousing, Geoinformatik, Datenbanken, IT-Architkur, Systemarchitektur, Projektmanagement und lateraler Mitarbeiterführung gemacht.	Markus Rotter, MA ist seit den 2000ern in der IT tätig und hat in dieser Zeit Erfahrungen mit IT-Management, Business Intelligence, Datawarehousing, Datenbanken, Systemadministration, IT-Architekturen, Mitarbeiterführung und Projektmanagement gemacht.
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