In seinem Artikel "Mit der richtigen Karriereplanung in die Zone des Erfolgs" hat der Autor in kompakter Form einen Ansatz zur Herangehensweise für die persönliche Karriereplanung dargestellt. Dieser Artikel knüpft mit einem Vorschlag zur Umsetzung in Form eines Ausbildungsplans oder Entwicklungsplans an. Der Autor nutzt diese Vorgangsweise, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Perspektive zu geben bzw. die Leistungsfähigkeit der Teams und/oder Abteilungen zu gewährleisten. Diese Vorgangsweise ist sowohl für die eigene Person, als auch für Führunskräfte, die ihren Mitarbeiter/Innen eine Perspektive bieten wollen, anwendbar.

Die Vorgangsweise gliedert sich wie folgt:

• Notwendiges Know-How definieren
• Aktuellen Gap ermitteln
• Zeitplanung und Zielsetzung durchführen
• Laufende Sicherstellung der Erreichung

Notwendiges Know-How definieren

Wie bei dem Bau eines Gebäudes ist eine vorherige Planung notwendig, was nun im Detail benötigt wird. Hier muss das Rad nicht neu erfunden werden. Personen in vergleichbaren Positionen, Lehrgänge oder auch einfach das „Internet“ können sehr gute Anhaltspunkte bieten. Als Beispiel wird hier das Beispiel eines ERP-Consultants mit einem Schwerpunkt auf ein Modul dargestellt:

Bild 1: Die Wissenssäulen einer/s ERP-Consultants

Da mehrere Berater/Innen für verschiedene Module im Einsatz sind, wird zwischen einem allgemeinem Wissensstand (Hellblau) und der Spezialisierung (Dunkelblau) unterschieden. Dies hat den Vorteil, dass eine weitere Spezialisierung auf ein anderes Modul leichter fällt bzw. eine gemeinsame Wissensbasis vorhanden ist. Zusätzlich kann noch eine weitere Dimension für die Seniorität der Entwicklung eingezogen werden, also welcher Level mit dem Entwicklungsplan erreicht werden soll (im Beispiel soll ein Trainee zum Junior entwickelt werden)

Der Autor hat sich bei der Basis an der Vorlesung an der FH Kufstein von Hrn. DI Juffinger inspirieren lassen und als Wissensbasis grundlegende Kenntnisse zum ERP-System (technisch wie fachlich), Betriebswirtschaft (um den „Kunden“ zu verstehen und optimal zu beraten), IT (um sich mit den Kolleginnen und Kollegen aus der IT abzustimmen bzw. auch selbst optimale technische Lösungen generieren zu können), firmeninternes Wissen bzw. Wissen über die Branche und Soft-Skills wie Projektmanagement, Kommunikation, etc. definiert.

Das modulspezifische Wissen weist im Prinzip auch die selben fünf Dimensionen auf, nur werden diese weiter vertieft. Um beim Beispiel zu bleiben, wären vertiefende Kenntnisse im HR-Modul des ERP-Systems bzw. Personalrecht, Personalverrechnung, Employee Lifecycle in der Betriebswirtschaft zwei Beispiele für vertiefende Inhalte.

Das Einteilen der Inhalte in größere Kategorien hat sich für den Autor als sehr praktikabel bei der Grobplanung erwiesen bzw. macht es den Plan auch „greifbarer“ für die/den Mitarbeiter/In.

Bei einer/m ERP-Consultant kann man sich sehr gut an Zertifizierungspfaden und am Kursprogramm des Systemanbieters orientieren, welche Inhalte zum System zu welcher Seniorität gehören. Die Inhalte von einschlägigen Studien, bieten einen weiteren Anhaltspunkt zu den anderen Dimensionen.

Für andere Positionen kann nun nach gleichem Schema vorgegangen werden. Dabei ist es wichtig, nicht nur einen Aspekt zu beachten, sondern ein möglichst "rundes" Gesamtbild zu schaffen.

Aktuellen Gap ermitteln

In dieser Phase werden nun die aktuellen Lücken zum SOLL-Wissenstand eingeschätzt bzw. auch die Inhalte ermittelt, die durch bereits geplante oder laufende Weiterbildungsmaßnahmen abgedeckt werden. Bei Entwicklungsplänen macht es Sinn diese Inhalte (sofern in Kursen vorhanden) konkret als Ziele festzuhalten. Ob dieser Kurs nun besucht wird ist dabei nicht relevant, wichtig sind dabei die Inhalte des zu erlangenden Wissens bzw. die Ermittlung des Status Quo. Bei Neueintritten (z.B.: Lehrling, Trainee, etc.) sollte dieser Gap innerhalb der ersten Wochen bestimmt werden, um eine optimale Ausbildung zu ermöglichen.

Zeitplanung und Zielsetzung durchführen

Nachdem nun die SOLL- und IST-Wissensstände bestimmt worden sind, kann mit einer zeitlichen Planung begonnen werden. Da dies sehr individuell ist, gibt es keine einheitliche Vorgangsweise. Dem Autor haben grafische Darstellungen, die Einteilung in Kategorien und regelmäßige Statusmeetings dabei sehr gute Dienste erwiesen. Zur Veranschaulichung wird an dieser Stelle der zweijährige Entwicklungsplan einer/s Trainees zur/m Junior Berater/In dargestellt:

Bild 2: Beispielhafter Entwicklungsplan vom HCM-Trainee zum HCM-Junior

Die organisatorische Ebene skizziert das Onboarding, diverse Meilensteine, Review-Meeting und den Abschluss des Plans. Die Ebene für die Basis stellt die Kategorien für das Basiswissen dar, wohingegen die Ebene „Spezialisierung“ auf die modulspezifischen Inhalte eingeht. Diese Darstellung zeigt auch, dass mit diesem Konzept ohne viel Aufwand eine Basis für eine/n ModulberaterIn entsteht und das tauschen der dritten Ebene einen anderen Schwerpunkt bietet.

Hierbei handelt es sich um ein Beispiel. Es kann durchaus vorkommen, dass weniger oder mehrere Ebenen in anderen Fällen sinnvoller sind.

Laufende Sicherstellung der Erreichung

Nach der Planung sollte mit der Umsetzung begonnen werden. Hierzu sollte eine entsprechende Vereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Auftraggeber getätigt werden. Das Aufsetzen einer Vereinbarung ist dann Sache der Human Ressources Abteilung, es sollte aber auf jeden Fall eine verbindliche und überprüfbare Vereinbarung sein. Die Form des Wissensaufbaus, die Teilung der Arbeitszeit (Ausbildung vs. Job), Gehaltsprünge, Arbeitszeiten, Form der Überprüfung, etc. sind ein paar Beispiele für Aspekte die in einer Vereinbarung geregelt werden könnten. Zusätzlich bietet sich auch die Nutzung einer Skill-Matrix an.

Danach sollten entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, um die Ausbildung zu sichern und die Ziele zu erreichen.

Schlussbetrachtung

Die hier dargestellte Methode stellt keine Best-Practise-Vorgangsweise oder einen Standard dar, hat sich für den Autor aber als zielführend erwiesen. Es ist nicht möglich, sämtliche Mitarbeiter in dieser Form zu betreuen, jedoch bietet diese Form der Personalentwicklung eine gute Möglichkeit die „High-Potentials“ und „High-Potentials of the Future“ zu loyalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu entwickeln und die besten Köpfe in einem heiß umkämpften Arbeitsmarkt an das Unternehmen zu binden (das ist nicht vertraglich zu verstehen). Für die persönliche Weiterentwicklung bzw. Karriereplanung kann diese Vorgangsweise ebenfalls nützlich sein, um ebenfalls in das Segment der gut bezahlten und begehrten „High-Potentials“ zu kommen.

Über den Autor

Markus Rotter, MA ist seit den 2000ern in der IT tätig und hat in dieser Zeit Erfahrungen mit IT-Management, Business Intelligence, Datawarehousing, Datenbanken, Systemadministration, IT-Architekturen, Mitarbeiterführung und Projektmanagement gemacht.